Faire un bilan de compétences – fonction publique territoriale

Encore méconnu dans la fonction publique, le bilan de compétences représente pourtant un levier précieux pour les agents territoriaux en quête de clarté professionnelle. Johanne, psychologue du travail spécialisée dans ce secteur, décrypte les atouts spécifiques de cet accompagnement trop souvent sous-exploité par les fonctionnaires.

1. Johanne Guillot, psychologue du travail Dinan

• Qu’est-ce qui t’a amenée à choisir la psychologie du travail ?

Pour être tout à fait honnête, j’ai découvert la psychologie un peu par hasard au départ, et j’ai tout de suite aimé cette discipline. Je me suis ensuite orientée vers la psychologie du travail, car le monde du travail m’a toujours intéressée. J’aime la diversité des missions et le fait de pouvoir agir concrètement pour accompagner les individus et les collectifs.

• Comment es-tu arrivée à te spécialiser sur la fonction publique territoriale ?

Je me suis spécialisée dans la fonction publique territoriale en travaillant au CDG 22, au service insertion professionnelle et maintien dans l’emploi, où j’accompagnais des agents pour lesquels le médecin du travail ou le conseil médical avait préconisé une reconversion professionnelle pour des raisons de santé.

Mon expérience dans le secteur public m’a permis de constater à quel point la mobilité professionnelle y fonctionne différemment du secteur privé. L’accompagnement des agents en évolution ou en reconversion nécessite une vraie connaissance du cadre juridique et statutaire. J’ai aussi été confrontée à des métiers en forte tension, avec beaucoup d’arrêts longs, liés aux exigences physiques et psychiques de certains postes. 

J’ai commencé ma carrière au GRETA en Normandie, où je réalisais des bilans de compétences. Je suis ensuite revenue en Bretagne pour travailler au Cap emploi 22, en accompagnant des personnes en situation de handicap dans leur retour à l’emploi. J’ai ensuite rejoint le CDG 22 (service collectivités, répondre aux questions de la FP), au service insertion professionnelle et maintien dans l’emploi, où j’accompagnais des agents en reconversion pour des raisons de santé. Aujourd’hui, je travaille pour mon propre compte, en partenariat avec le réseau Opyxis.

2. Les spécificités de la fonction publique territoriale

• Qu’est-ce qui rend la fonction publique territoriale si spécifique en termes d’accompagnement professionnel ?

La fonction publique territoriale est unique car elle combine un cadre statutaire strict, des règles de mobilité propres à la fonction publique et un fonctionnement institutionnel spécifique. Par exemple : 

• la continuité du service public, 
• la validation des décisions par les élus — qui changent potentiellement tous les six ans et ont besoin d’être formés —, 
• certaines décisions doivent être validées en conseil d’administration, 
• les moyens et les contraintes budgétaires qui varient selon la taille des collectivités, 
• les procédures administratives à respecter avec les délais à prendre en compte…

Accompagner les agents implique de prendre en compte ces règles et ces contraintes pour proposer des parcours réalistes et adaptés.

• Quels sont les profils d’agents territoriaux que tu accompagnes le plus ?

J’accompagnais principalement des agents de catégorie C, sur des métiers physiques comme aide à domicile, agent des espaces verts, ATSEM, auxiliaire de puériculture ou agent d’entretien des locaux… Je suivais également des agents de catégorie B et A, dans le secteur du soin comme aide-soignant ou infirmier, ou sur des postes à responsabilité comme secrétaire de mairie ou DGS, pour qui la charge de travail, la perte de sens ou le fait de travailler en désaccord avec leurs valeurs ne leur correspondait plus.

• Quelles sont les problématiques récurrentes que rencontrent les agents territoriaux ?

Les agents territoriaux rencontrent plusieurs problématiques récurrentes. Ils sont titulaires de leur grade, mais pas de leur poste, ce qui peut les conduire à exercer un métier qui ne correspond pas à leurs envies ou compétences.

Ils doivent aussi faire face à des décisions d’élus parfois déconnectées du terrain, qui peuvent les mettre dans des situations stressantes.

En parallèle, on constate un manque de communication et de nombreux conflits au travail. Les changements d’élus tous les six ans nécessitent également de se réadapter régulièrement à de nouvelles priorités ou méthodes de travail. Certains agents qui ont leurs habitudes de travail, peuvent être réfractaires au changement.

Ces facteurs peuvent générer perte de sens, fatigue, désengagement au quotidien.

• En quoi ton approche diffère-t-elle de celle d’un bilan « classique » en secteur privé ?

Mon approche diffère d’un bilan « classique » en secteur privé car elle intègre directement l’employeur (collectivités territoriales) dans le processus. Contrairement à un bilan de compétences traditionnel, impliquer l’employeur est essentiel pour que le plan d’action soit réaliste et réalisable.

Dans les collectivités, les échanges avec l’employeur permettent de savoir s’il existe des possibilités d’évolution interne, de déterminer les besoins en formation et les moyens de financement, et de construire un plan d’action concret que l’employeur a validé et que l’agent peut effectivement mettre en œuvre. L’employeur joue également un rôle de facilitateur dans les démarches administratives, pour aider l’agent à évoluer ou à se reconvertir.

Cette approche instaure également le dialogue entre l’agent et la hiérarchie, ce qui peut résoudre des situations incomprises ou en tension et améliorer la mobilité interne ou externe, ainsi que les passerelles entre le public et le privé.

• Quels outils ou méthodes utilises-tu spécifiquement pour ce public ?

Pour ce public, j’utilise les mêmes outils et méthodes qu’un bilan de compétences classique, comme les tests d’intérêts, l’analyse des compétences et la construction de projet professionnel. Ce qui diffère, c’est l’intégration d’entretiens tripartites avec l’employeur, qui permet de construire un plan d’action réaliste et réalisable.

Je mobilise également de nombreux interlocuteurs spécialisés dans le statut de la fonction publique (service concours emploi, assistante sociale, le conseil médical, le service juridique du CDG…), afin de m’assurer que le projet est réalisable et de connaître les procédures administratives à mettre en place pour que l’agent puisse évoluer ou se reconvertir sereinement. Étant donné que le secteur public évolue constamment, il est nécessaire de se tenir à jour.

3. Quels sont les enjeux spécifiques au secteur public ?

• Pourquoi un agent territorial a-t-il particulièrement besoin d’un psychologue du travail qui connaît son univers ?

Un agent territorial a particulièrement besoin d’un psychologue du travail qui connaît son univers parce que les carrières territoriales sont fortement encadrées par les statuts, les grades, les cadres d’emplois, la mobilité et les concours. Pour construire un projet professionnel réaliste, il est indispensable de maîtriser ces règles.
Par ailleurs, le travail territorial repose sur un fort attachement au service public et à la fonction publique, mais il s’accompagne aussi de tensions importantes : injonctions contradictoires, contraintes budgétaires, manque de reconnaissance, proximité avec les usagers et les élus. Connaître cette réalité permet d’accompagner l’agent avec justesse et respect de son engagement.

• Quels sont les freins psychologiques spécifiques que tu identifies chez les agents publics ?

Chez les agents publics, les freins psychologiques sont souvent liés à un fort attachement à la fonction publique et à leur grade, en particulier chez ceux qui ont passé des concours et évolué progressivement au sein de la fonction publique territoriale.

Ils sont souvent surpris, parfois étonnés, de découvrir que l’”emploi à vie” n’existe plus totalement : en cas d’inaptitude, un agent peut perdre son poste et la collectivité n’a qu’une obligation de moyens, pas de résultat, pour proposer un reclassement.

Le rôle du psychologue du travail est alors d’aider l’agent à mieux comprendre ces enjeux, à sécuriser son parcours et à se projeter de manière plus réaliste.

• Comment accompagnes-tu la question de la reconversion public vers privé, ou inversement ?

Au début de l’accompagnement, la plupart des agents disent vouloir rester dans la fonction publique. Mais très vite, le travail se concentre sur le métier, sur ce qui est vraiment important pour la personne et ce qui fait sens pour elle.

À travers ce cheminement, la personne s’ouvre progressivement à la possibilité de se tourner vers le secteur privé, souvent parce que sa représentation ne correspond pas à la réalité : il y a un vrai manque d’information, une peur de l’inconnu, des idées reçues sur la sécurité de l’emploi ou les conditions de travail. La fonction publique elle-même a beaucoup évolué et n’est plus celle d’il y a 20 ans, ce qui peut aussi amener à repenser ses choix.

Mon rôle est d’accompagner cette exploration en douceur, de sécuriser le projet, afin que la personne puisse envisager toutes les options possibles.

• Comment vois-tu l’évolution de la fonction publique territoriale et son impact sur tes accompagnements ?

Aujourd’hui, la fonction publique territoriale fait face à de réelles difficultés de recrutement et doit repenser son image et travailler son attractivité. Les grilles de salaires, autrefois avantageuses, ne correspondent plus toujours à la réalité et à la concurrence avec le privé.

En parallèle, certains postes ne nécessitent plus de concours, des passerelles sont créées, et le statut lui-même change. Ces transformations ont un impact direct sur mes accompagnements : je dois me tenir constamment informée des évolutions statutaires et réglementaires, aider les personnes à les comprendre pour sécuriser leur parcours qu’il soit du privé vers le public ou inversement. 

4. Exemple concret – bilan de compétences d’un agent de la fonction publique et territoriale

• Peux-tu nous raconter l’accompagnement d’un agent territorial qui t’a particulièrement marquée ?

Il s’agissait d’une aide à domicile, en arrêt de travail, qui ne pouvait plus exercer son métier. Un bilan médico-professionnel a été engagé, sur le modèle d’un bilan de compétences, avec des spécificités : 

• la réalisation d’entretiens tripartites avec l’employeur, destinés à échanger sur le plan d’action et à identifier ce qui pouvait être mis en place ou non, 
• ainsi que la prise en compte de l’avis du médecin du travail, afin de s’assurer que les pistes professionnelles envisagées soient compatibles avec sa situation de santé.

Peu après le début du bilan, le conseil médical a prononcé une inaptitude aux emplois de son grade, entraînant la mise en place d’une période de préparation au reclassement (PPR). La PPR a pour objet de préparer et de qualifier son bénéficiaire à exercer de nouvelles fonctions dès lors que son état de santé ne lui permet plus d’exercer physiquement les emplois de son grade. Il faut savoir qu’à l’issue de la PPR, si l’agent n’est pas reclassé, il est mis en retraite pour invalidité. Le travail mené dans le cadre du bilan lui a permis de définir un projet professionnel : elle souhaitait s’orienter vers le métier de comptable et envisager un BTS Comptabilité.

La PPR ayant une durée d’un an, et les dates de la formation ne permettant pas une prise en charge dans ce cadre, elle ne pouvait pas suivre la formation pendant sa PPR. Elle a alors formulé une demande de rupture conventionnelle afin de bénéficier des ARE, versées par son employeur dans la fonction publique, pour financer sa formation via la Région Bretagne.

La rupture conventionnelle a été acceptée. Elle a suivi sa formation et, à l’issue de celle-ci, elle a retrouvé directement un emploi dans le domaine de la comptabilité.

Ce parcours illustre qu’avec un accompagnement adapté, un agent du public peut se reconvertir dans le privé.

5. Financements possibles

Le bilan de compétences peut être financé par plusieurs dispositifs dans la fonction publique territoriale.

Il peut être inscrit dans le plan de développement des compétences de la collectivité, à l’initiative de l’employeur ou en co-construction avec l’agent. Dans ce cas, le financement est directement assuré par la collectivité.

Il peut également être mobilisé via le Compte Personnel de Formation. Dans la FPT, le CPF est crédité en heures et son utilisation nécessite une demande auprès de l’employeur, qui valide le projet et prend en charge le financement dans le cadre des droits acquis et des règles internes de la collectivité.

Pour les agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi (RQTH) ou engagés dans une période de préparation au reclassement, un financement peut être sollicité auprès du FIPHFP, sous réserve des conditions d’éligibilité. Par ailleurs, dans une logique de prévention, l’employeur peut également décider de financer un bilan de compétences, même sans aide du FIPHFP, notamment lorsque l’avis du médecin du travail préconise d’anticiper un risque d’inaptitude ou de prévenir une situation de désinsertion professionnelle. 

Si un agent ne sait pas comment aborder sa demande de bilan avec son employeur, je peux, avec son accord, faire le lien avec les RH, la hiérarchie, le médecin du travail ou l’assistante sociale afin de faciliter les échanges et sécuriser la démarche.

6. Conseils et astuces

Si un agent territorial hésite à faire un bilan de compétences, je commencerais par démystifier les craintes : le bilan n’est pas perçu comme défavorable par l’employeur, mais constitue un espace pour réfléchir à son parcours et valoriser ses compétences transférables, afin de construire un projet réaliste et réalisable.

Je me positionne souvent comme intermédiaire pour remettre du lien entre l’agent et l’employeur, afin de sécuriser la démarche et montrer que le bilan ouvre des perspectives plutôt que de limiter les choix.